La Fabrica de los Desayunos (Segunda Parte): Indicadores como Herramientas Clave

 Artículo de la Quincena

🕒Tiempo de lectura: 15 minutos

Gestionando la Fábrica de Desayunos

Extracto del libro "High Output Management" de Andrew S.Grove [1]

Traducción al español por Vanesa Sisto Montalvo

Indicadores como Herramientas Clave

Un hambriento público ha estado consumiendo los desayunos que hemos servido, y gracias a la ayuda de tus clientes ahora tiene una demanda estable. Como jefe de la línea de desayunos, tiene un equipo operativo y máquinas especializadas.

Pero para manejar bien sus operaciones, necesita un set de ‘buenos indicadores’ o ‘mediciones’. Como jefe, sus resultados ya no son los desayunos individuales  servidos personalmente a cada cliente sino todos los desayunos fabricados, las ganancias generadas y el cumplimiento de los estándares de calidad.

Solo para llevar el control de sus resultados, necesita varios indicadores; para obtener eficiencia y resultados de alto rendimiento, necesita incluso más de esos. El número posible de indicadores que puede elegir usar es virtualmente ilimitado, pero para cualquiera de ellos sea útil, tiene que enfocar cada indicador a una meta operacional específica. 

Digamos que como jefe de los desayunos, usted va a trabajar con cinco indicadores para cumplir con  las metas diarias de producción. ¿Cuáles serían estos cinco indicadores? Puesto de otra manera, ¿cuáles serían los datos o información que usted quiere saber todos los días, inmediatamente cuando llega a su línea? 

Estos son mis candidatos. Primero, querrá saber su Orden de Venta del día : ¿cuántos desayunos se planean entregar? Para determinar qué tanta confianza se puede poner en esa orden y en sus pronósticos, querrá saber cuántos fueron entregados ayer para comparar- en otras palabras, la variación entre su plan y la entrega real de desayunos del día anterior.

Su siguiente indicador clave es el Inventario de Materia Prima. ¿Sabe si cuenta con suficientes huevos, pan y café disponible para mantener la línea de desayunos funcionando hoy? Si se da cuenta que tiene poco inventario, puede prevenirse y pedir más. Si ve que tiene mucho, podrá dejar de pedir huevos por unos días.

Otro dato importante es la condición de la maquinaria y los equipos. Si algo se descompone, querrá repararlo lo antes posible para que no impacte en su meta del día. Si algo estaba fallando ayer, es mejor que lo atienda antes de que impacte en el Orden del Día.

Además, también hay que ‘arreglar’ al personal. Si dos meseros están enfermos, tendrá que hacer algo para no impactar el requerimiento, como pedir ayudantes temporales o quitar a una persona del tostador y hacerlo mesero. Estos movimientos requieren mucha atención y supervisión de su parte.

Finalmente, usted querrá tener algún indicador de calidad. No es suficiente con solo monitorear el número de desayunos que cada mesero sirve, porque los meseros pudieron haberlo hecho pero de una manera grosera y eso está ahuyentando a los clientes. Debido a que siempre dependemos de la satisfacción del cliente, debemos considerar la presentación de nuestro producto. 

Todos estos indicadores miden factores esenciales para gestionar su línea. Si usted los revisa temprano en la mañana, será capaz de hacer algo por corregir un problema potencial antes de que se convierta en uno real en el curso del día.

Los indicadores tienden a dirigir su atención hacia lo que están monitoreando. Es como andar en bicicleta: probablemente la conducirás hacia donde estás mirando. Si, por ejemplo, comienza a medir sus niveles de inventario con cuidado, es probable que tome medidas para reducir sus niveles de inventario, lo cual es bueno hasta cierto punto. Pero sus inventarios podrían volverse tan escasos que no pueda reaccionar a los cambios en la demanda sin crear escasez. Entonces, debido a que los indicadores dirigen las actividades de uno, debe evitar reaccionar de forma exagerada. 

En ninguna parte pueden los indicadores, y los indicadores emparejados, ser de más ayuda que en el trabajo administrativo. Habiendo llegado a esta conclusión, nuestra empresa ha estado utilizando las mediciones como una herramienta clave para mejorar la productividad del trabajo administrativo.

La primera regla es que un indicador, cualquier medida, es mejor que ninguno. Pero un indicador genuinamente efectivo cubrirá el producto de la unidad de trabajo y no simplemente la actividad involucrada. Obviamente, se mide a un vendedor por los pedidos que recibe (resultados), no por las llamadas que hace (actividad).

El segundo criterio para un buen indicador es que lo que mida debe ser algo físico y contable. A continuación se muestran ejemplos de medidas eficaces de producción administrativa. Debido a que los enumerados aquí son todos indicadores de cantidad o de producción, sus contrapartes emparejadas deben enfatizar la calidad del trabajo. Así, en las cuentas por pagar, la cantidad de comprobantes procesados ​​debe estar emparejada con la cantidad de errores encontrados ya sea por auditoría o algo similar.

Para otro ejemplo, la cantidad de pies cuadrados limpiados por un grupo de conserjes debe combinarse con una calificación parcialmente objetiva/parcialmente subjetiva de la calidad del trabajo evaluada por un gerente senior con una oficina en ese edificio. 

Ejemplos de indicadores cuantitativos y cualitativos

Dichos indicadores tienen muchos usos: 

1) Explican muy claramente cuáles son los objetivos de un individuo o grupo. 

2) Proporcionan un grado de objetividad al medir una función administrativa. 

3) Nos dan una medida por la cual varios grupos administrativos que realizan la misma función en diferentes organizaciones pueden compararse entre sí. El desempeño de un grupo de limpieza en un edificio principal ahora se puede comparar con el de otro grupo en un segundo edificio. De hecho, si se ponen en marcha indicadores, el espíritu competitivo suele tener un efecto positivo en la motivación que cada grupo aporta a su trabajo, junto con una mejora paralela en el rendimiento. 

La Caja Negra

Podemos pensar en nuestra fábrica de desayunos como si fuera una “caja negra”: entrada (la materia prima) y la labor de los meseros, ayudantes y la tuya por supuesto, entrando a la caja, y el resultado saliendo de ella como ilustrado a continuación. 

En general, podemos representar cualquier actividad que se asemeje a un proceso de producción de manera simple como una caja negra. Por lo tanto, también podemos dibujar una caja negra para representar el reclutamiento universitario, donde la entrada son los solicitantes en el campus y la salida son los graduados universitarios que han aceptado nuestras ofertas de empleo. 

El trabajo es el trabajo de nuestros entrevistadores en el campus y los gerentes y técnicos que entrevistan en la planta. De manera similar, el proceso de capacitación en ventas de campo se puede ver como una caja negra en la que la entrada son las especificaciones del producto sin procesar y la salida es el personal de ventas capacitado. El trabajo aquí es el trabajo de las personas de marketing y comercialización que convierten la información en bruto en herramientas de ventas utilizables y capacitan al personal de ventas de campo para explotarlas. De hecho, podemos representar la mayor parte del trabajo administrativo, si no todo, con nuestra caja negra mágica. Un grupo cuyo trabajo es facturar a los clientes tiene como entrada la información sobre el cliente: lo que ha comprado, los datos de precios y los registros de envío; y la salida es la factura final enviada al cliente a través de la cual se cobra el pago. La mano de obra es obra de todo el personal involucrado.

La Fábrica de Desayunos - como una “caja negra”

La caja negra ordena cuáles son las entradas, la salida y la mano de obra en el proceso de producción. Podemos mejorar nuestra capacidad para ejecutar ese proceso cortando algunas ventanas en nuestra caja para que podamos ver algo de lo que sucede dentro de ella. Al mirar a través de las aberturas, como se ilustra a continuación, podemos comprender mejor el funcionamiento interno de cualquier proceso de producción y evaluar cuál es probable que sea el resultado futuro.

Asomándonos por las ventanas de la caja negra, obtenemos una idea de como se verá el resultado futuro.

Los indicadores clave son las ventanas de la caja negra y le brindan una forma de mirar dentro del proceso. Y debido a que le dan tiempo para tomar medidas correctivas, le permiten evitar problemas. Por supuesto, para que los indicadores adelantados le hagan algún bien, debe poder confiar en su validez. Si bien esto puede parecer obvio, en la práctica, la confianza no es tan fácil de conseguir como parece. 

Dar pasos grandes, costosos o muy críticos cuando aún no se está seguro de los datos es difícil. Pero a menos que esté preparado para actuar de acuerdo con lo que le dicen sus indicadores claves, todo lo que obtendrá al monitorearlos es ansiedad. Por lo tanto, los indicadores que elija deben ser confiables, de modo que, de hecho, usted pueda actuar cada vez que emitan señales de advertencia.

Si consideramos la medición de nuestra línea de esta manera, podemos suponer que debido a que al hacer metas mensuales con regularidad, todo está bien. Pero aquí podemos abrir una ventana en la caja negra, medir la producción frente al tiempo a medida que avanza el mes y compararla con la producción lineal ideal. Podemos aprender que el rendimiento de la producción se distribuye uniformemente a lo largo del mes o que se concentra en la última semana del mes. Si este último es el caso, es probable que el gerente de la unidad no esté utilizando la mano de obra y el equipo de manera eficiente. Y si la situación no se soluciona, una falla menor hacia el final del mes podría hacer que la unidad pierda por completo su objetivo de producción mensual. El indicador de linealidad le ayudará a anticipar dicho problema y, por lo tanto, es muy valioso.

También son valiosos los indicadores de tendencia: Estos muestran la producción (desayunos entregados, módulos de software completados, cupones procesados) medidos en función del tiempo (rendimiento de este mes frente al rendimiento de una serie de meses anteriores) y también en relación con algún nivel estándar o esperado. Una visualización de tendencias lo obliga a mirar hacia el futuro a medida que se lo lleva a extrapolar casi automáticamente del pasado. Esta extrapolación nos da otra ventana en nuestra caja negra. Además, la medición contra un estándar te hace pensar por qué los resultados fueron los que fueron, y no lo que dijo el estándar que serían.

Otra buena forma de anticipar el futuro es mediante el uso del gráfico escalonado, que pronostica una producción durante los próximos meses. El gráfico se actualiza mensualmente, de modo que cada mes tendrá una versión actualizada de la información de pronóstico vigente en ese momento en comparación con varios pronósticos anteriores. Puedes ver fácilmente la variación de un pronóstico del siguiente, lo que puede ayudarle a anticipar tendencias futuras mejor que si usara un simple gráfico de tendencias.

Finalmente, los indicadores pueden ser de gran ayuda para resolver todo tipo de problemas. Si algo sale mal, tendrá un banco de información que muestra rápidamente todos los parámetros de su operación, lo que le permite escanearlos en busca de desviaciones de la norma. 

Si no recopila y mantiene sistemáticamente un archivo de indicadores, tendrá que realizar una gran cantidad de investigaciones rápidas de último momento para obtener la información que necesita y, para cuando la tenga, es probable que el problema haya empeorado.

REFERENCIAS

[1] S.Grove, A. (1995). High Output Management. Part I: The Breakfast Factory  Nueva York, Estados Unidos de América: Vintage Books Editions. ISBN:978-0-679-76288-1.